Dieren zijn niet dol op dierentuinen. De mens wel. Dit ‘hogere zoogdier’ houdt er al eeuwen van om andere dieren op te sluiten en ten toon te stellen. Terwijl wetenschappers lang geleden al aantoonden dat dieren in gevangenschap apathisch worden, zichzelf soms verminken, zich nauwelijks voortplanten en eerder sterven. Maar de roep om dierenwelzijn blijft wereldwijd gepruttel in de marge. De evolutionair psychologen Mark van Vugt en Max Wildschut deinzen niet terug voor een prikkelende vergelijking: eigenlijk zijn de organisaties waar we nu in werken ook een soort dierentuinen. Ze noemen het ‘mensentuinen’, waar mensen in een kunstmatige omgeving worden opgehokt. Waar de stress en burn-outs welig tieren, waar mensen bovengemiddeld vaak uitvallen.
Verklein evolutionaire mismatch
Maar je kunt de glazen kantoren van nu (ontspanningsruimtes, hip design, barista, ergonomisch verantwoorde flexplekken, pingpongtafels) toch niet meer vergelijken met een afgekloven hok in de dierentuin? Wel als je kijkt vanuit de visie van de gedragsecologie, de wetenschap waarbij je diergedrag bestudeert vanuit het perspectief van de biologische evolutie, zegt Van Vugt: ‘Natuurlijk is de gemiddelde organisatie nu een prettiger werkomgeving dan de klassieke fabriek met de lopende band. Maar ons punt is dat je verder moet kijken dan alleen de fysieke omgeving waar je nu in werkt. De hamvraag is of de moderne organisatie wel past bij de natuurlijke omgeving die de mens van oudsher gewend is. Dan moet je terug naar de leefwijze van onze voorouders, de jager-verzamelaars die in kleine groepen rondzwierven. Waar niemand de baas speelde, waar de groepsleden in alles intensief met elkaar samenwerkten, van de jacht tot het opvoeden van kinderen en het verzamelen van voedsel. Ze beschermden elkaar en deelden wat ze vonden.’
Dat harmonieuze gedrag staat behoorlijk haaks op de praktijk binnen veel organisaties: werknemers vertrekken gedesillusioneerd na een zoveelste ruzie met hun directe baas, verzuimcijfers zitten in de lift, individuele targets en bonussen frustreren de onderlinge samenwerking. Wildschut: ‘Hoe verder deze actuele werkomgeving afstaat van onze natuurlijke omgeving waarin we zijn geëvolueerd, des te groter de “evolutionaire mismatch”. De gevolgen? Hoe groter deze mismatch, des te groter de negatieve impact op zowel fysieke gezondheid als psychologisch welzijn en motivatie van werknemers.’
Op naar autonome, zelfsturende teams?
Hoe moet het dan wel? Van Vugt en Wildschut schrijven in De natuurlijke organisatie: zorg voor kleine, stabiele groepen waarin iedereen elkaar kent en vertrouwt; waar groepsleden besluiten nemen op basis van consensus; waar ze vanuit sterke gezamenlijke belangen intensief samenwerken; waar geen machtsverschillen zijn en iemands sociale status is gebaseerd op de waarde die hij heeft voor de groep.
Dit doet direct denken aan vormen van zelfsturing en zelforganisatie. Aan Eckart Wintzen, die zijn softwarehuis BSO opsplitste in teams van maximaal vijftig medewerkers. Aan de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, die de werknemers van zijn bedrijf Semco hun bazen liet beoordelen. Aan de zelfsturende wijkteams van Buurtzorg, et cetera.
Wildschut: ‘Wij verwijzen in dit verband naar het werk van de Amerikaanse generaal Stanley McChrystal. Hij leerde van de aanpak van terreurgroep IS, een afsplitsing van Al Qaida, in hun jarenlange strijd tegen de Amerikanen. IS was sterk decentraal georganiseerd en opereerde daardoor in Irak aanvankelijk veel sneller en effectiever dan het hiërarchisch georganiseerde leger van de VS.’ Het organisatiesysteem van het leger noemde McChrystal in zijn boek Team of Teams systeem A, wat staat voor het klassieke managementdenken waarin planning en control centraal staan. Waarin managers top-down hun medewerkers aansturen.
Van Vugt: ‘McChrystal voorzag terecht dat in de huidige complexe wereld organisaties al snel tegen de grenzen van systeem A aanlopen. Vooral omdat managers niet kunnen weten wat de toekomst gaat brengen en daarmee of hun ontwerp van structuren, processen en functies wel gaat werken. In zijn alternatief, systeem B, pleitte hij voor kleine, multidisciplinaire teams met veel autonomie, die flexibel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Hij voerde systeem B door in het Amerikaanse leger, waarna Al Qaida de strijd verloor.’ Van Vugt haalt wetenschappelijke onderzoeken aan waaruit blijkt dat gedeeld leiderschap in platte structuren leidt tot betere teamprestaties en meer innovatie dan in organisaties met een sterk gecentraliseerd leiderschap. En dat werknemers zich in een systeem B-omgeving meer betrokken voelen bij hun werk en minder kans hebben op burn-out.
Vergeet biologische invalshoek niet
Het duo zoekt de verklaring van falende zelfsturing in ondoordacht, abrupt reorganiseren: middle managers krijgen een leuke vertrekregeling aangeboden en medewerkers vinden zichzelf terug in een flexibel team waar ze, na een paar workshops, alles lekker zelfstandig mogen uitzoeken. Zit je ergens mee? Vraag het de teamcoach.
‘Waar het vervolgens misgaat, is dat binnen teams een interne machtsstrijd ontstaat, meningsverschillen niet worden opgelost en teamleden zich onveilig voelen. Samenwerking met andere teams komt ook niet op gang. Gevolg: oplopend verzuim en de beste medewerkers vertrekken’, zegt Wildschut.
De structurele weeffout is dat veranderaars voorbijgaan aan hoe de mens zich gedraagt, aan hoe ons menselijk instinct werkt. Ze redeneren: als je mensen de vrijheid geeft, gaan ze vanzelf de juiste dingen doen. Omdat ze van nature gemotiveerd zijn en echt goed werk willen verzetten. ‘Dat is een oude managementtheorie van organisatiepsychologen. En die is veel te rooskleurig’, constateert Van Vugt. ‘Zo vergeet men vaak een fundamenteel probleem voor iedere vorm van samenwerking: het verschijnsel van de freerider. Vroeg of laat ben je geneigd jouw eigenbelang te laten prevaleren boven dat van de groep of de organisatie. Dat is geen kritiek op mensen, maar louter een gevolg van biologische evolutie.’
Teamleden detecteren de freerider en er ontstaat hommeles, bij gebrek aan een leidinggevende die kan ingrijpen. Dat organisaties de biologische invalshoek overslaan, zien we ook in de overschatting van de maakbaarheid van mensen, vult Wildschut aan: ‘Bij managementopleidingen en binnen de organisatiekunde mist men ieder begrip van de menselijke natuur. Gaat het mis, dan sturen we individuen naar opleidingen waar ze leren om beter samen te werken of nee te zeggen. Maar mensen zijn minder maakbaar dan we denken. Toch gaat het nog steeds over de piramide van Maslow, familieopstellingen en over kleurentesten, waarvoor ieder wetenschappelijk bewijs ontbreekt.’
Experimenteer met kleine interventies
We moeten veel meer doen met de wetenschappelijke kennis uit gedragsbiologisch onderzoek, bepleiten Van Vugt en Wildschut. ‘Uit de evolutionaire psychologie hebben we een aantal structurele kenmerken van onze natuurlijke omgeving gefilterd, die eraan bijdragen dat mensen binnen een groep floreren. Deze “ecologische specificaties” zijn onder andere een beperkte groepsgrootte, onderlinge afhankelijkheid, stabiliteit binnen de groep en de ervaring dat samenwerken meerwaarde oplevert. Beloon bijvoorbeeld niet per medewerker – dan krijg je alleen maar naijver – maar per team. Wij geloven totaal niet in grootschalige veranderingstrajecten vanuit een soort blauwdruk van een nieuwe organisatie. De geschiedenis van culturele evolutie leert ons dat je kleinschalig moet experimenteren. Doe telkens kleine interventies binnen teams en kijk welke variaties het beste werken. We kunnen niet anders, want ons brein kan simpelweg niet nadenken over grootschalige organisatieontwerpen.’
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.