Vraag AI wat de grootste problemen zijn waarmee bedrijven vandaag de dag kampen en je krijgt het volgende lijstje: een tekort aan personeel, de impact van hogere kosten en vertragingen in toeleveringsketens, en toenemende digitale risico’s zoals cyberaanvallen. Ook financiële problemen, problemen met klanten en de noodzaak om zich aan te passen aan snelle veranderingen in de markt vormen grote uitdagingen voor veel organisaties.
Generatiemanagement wordt niet genoemd en dat is opmerkelijk. Als je rekent met cohorten van vijftien jaar, wat in de literatuur over dit onderwerp gebruikelijk is, lopen er momenteel maar liefst vijf generaties op de werkvloer rond; een bonte mix van Babyboomers, Generatie X, Pragmaten, Generatie Y en Generatie Z. ‘Er vindt een wisseling van de wacht plaats: de laatste babyboomers zwaaien af en de Generatie Z begint te werken. Grootouders en kleinkinderen werken met elkaar samen,’ schrijft generatie-expert Kim Jansen in haar boek Het generatie-effect. In de privésfeer levert dat mogelijk weinig problemen op, maar op het werk is dat anders. Iedere generatie spreekt een eigen taal en heeft andere wensen. ‘Die generatieverschillen zijn leuk, maar leveren tegelijk knelpunten op…,’ aldus Jansen.’
Generatiekruispunt
Door de verschillende unieke eigenschappen en perspectieven van elke generatie ontstaan er verschillende werkvoorkeuren, denkwijzen en conflicten. Jansen voorziet haar betoog rijkelijk van voorbeelden uit de praktijk. Van een stagebegeleider uit de retail bijvoorbeeld, die zich verbaast over het feit dat een stagiair aangeeft goed te kunnen delegeren: ‘Ik moest lachen en vroeg haar aan wie ze dacht te gaan delegeren’. Of van een horecaondernemer die zich geen raad weet met de werkmentaliteit van een jonge medewerker die om een loonsverhoging vraagt. ‘Hij had meer geld nodig omdat hij op zichzelf wilde gaan wonen. Ik zei dat hij ook fulltime kon werken, dan zou hij 20 procent meer verdienen. Dit wuifde hij vanwege werk-privébalans weg. Die jongen heeft kind noch kraai, waarom werkt hij überhaupt maar 32 uur?’ De toenemende generatiemix werkt disruptief, concludeert Jansen. ‘De meeste branches bevinden zich letterlijk en figuurlijk op een generatiekruispunt. Goed met elkaar kunnen samenwerken is belangrijk, maar omdat de generaties een andere taal spreken, is dit een hele opgave.’
Vergrijzing
Een belangrijk aspect van generatiediversiteit is vergrijzing. Die is het grootst in bedrijfstakken die al lang bestaan, zoals de landbouw en visserij, het onderwijs, openbaar bestuur en de overheidsdiensten, industrie, energie- en watersector, de bouwsector, financiële en zakelijke dienstverlening en de gezondheidszorg. Aart Bontekoning wordt gezien als dé deskundige op het gebied van generatiediversiteit in Nederland. Hij schreef onder meer: Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties. Volgens hem biedt de demografische trend zowel kansen als risico’s. ‘Kansen bestaan uit het beter mixen van rijke levenservaring en opgebouwde expertise van de oudste generaties met de natuurlijke vernieuwingsdrang van de jongste. De grootste risico’s zitten in het domineren van de oudste generaties met het onbewust herhalen van inmiddels verouderde routines.’ En daar zit ‘m nu juist het probleem, want jongere generaties passen zich, ongewild en onbewust, aan verouderde werkwijzen aan. Volgens Bontekoning gebeurde dat de afgelopen dertig jaar in het overgrote deel van de Nederlandse bedrijven en overheidsinstanties. De effecten zijn op veel plaatsen zichtbaar, vooral in afnemende werkenergie. Generatiediversiteit is een gegeven, maar wordt op de werkvloer eerder als een last dan als een lust ervaren.
Generatie X
Om dat te kunnen begrijpen, moeten we kort inzoomen op die verschillende generaties en dan met name op Generatie X en Pragmaten, de mensen die tussen 1955 en 1985 geboren zijn. Die zwaaien momenteel in organisaties de scepter, hebben de touwtjes in handen en hebben de grootste beslissingskracht. En die generaties zijn, zoals zal blijken, van nature geen vernieuwers.
‘Generatie X is opgegroeid als kind van de “stille generatie” (geboren tussen 1930 en 1945), die is getekend door de wereldoorlogen die voorzichtigheid en spaarzaamheid bij hen stimuleerden,’ schrijft Margreet Oostenbrink in Gezonde generatiemix. ‘De stille generatie sprak niet over wat ze hadden meegemaakt. Generatie X leerde zo luisteren naar gezag en je ouders. X’ers keken verlangend naar de flowerpower van de babyboomgeneratie voor hen, maar ze leerden zich schikken. Ze zochten en brachten verbinding. In hun jonge jaren was er een grote jeugdwerkloosheid als gevolg van een ingrijpende economische crisis. Zo leek hun generatie “verloren” te gaan, maar met doorzetten en aanpakken is dat niet gebeurd. Dat maakte hen loyaal, plichtsgetrouw en sensitief voor wat er in een organisatie speelt. Ze zijn volhardend en best behoudend, geneigd om vast te blijven houden aan oude patronen en processen.’ Generatie X’ers zijn nog volop actief als seniors in organisaties en doen dit ook met veel plezier. Ze vertellen graag aan jongere collega’s hoe het moet (wat gezien het voorgaande niet zal verbazen).
Kenmerkend voor de visie op werk van deze generatie is ‘expert worden’. Generatie X’ers krijgen energie van goed worden in hun vak en samenwerken. Hun werkhouding kun je het best typeren met uitspraken als ‘je moet je strepen verdienen’, ‘niet lullen maar poetsen’ en ‘werken voor je geld’.
De pragmatische generatie
‘Pragmaten zijn de kinderen van de babyboomers, die veel ruimte gaven in de opvoeding, ruimte die babyboomers vooral zelf nodig hadden,’ aldus Oostenbrink. ‘Pragmaten (geboren tussen 1970 en 1985) zijn relatief hoog opgeleid. Er kon veel, en groei en resultaat werden voor hen resultaten waaraan je je meet. Ze brengen graag de dingen met een flinke portie daadkracht en hebben een no-nonsenshouding. Bewondering en beloning van jongs af aan maakt dat het bijna als vanzelf voornamelijk over henzelf gaat. […] Pragmaten willen steeds verder omhoog in organisaties en het leven, met meer geld en een betere baan. Ze herkennen hun eigen drive en focus op realisatie niet snel bij anderen. Pragmaten beschouwen zichzelf als noodzakelijke schakels in de organisatie. De ander is dan soms een bedreiging voor het eigen succes.’
In een werkcontext vinden Pragmaten eigenlijk dat er naar hen geluisterd moet worden. Ze zijn gevoeliger voor hiërarchie dan ze doen voorkomen. Ze vinden het lastig als hun eigen denkwijze ter discussie wordt gesteld. Met hun focus op resultaat past een andere route of uitkomst niet zomaar in hun denkpatroon. Hun sleutelwoord is ‘doen’; dat geeft hen energie.
Organisatiecultuur
In hun boek Wederopbouw schetsen Leike van Oss en Jaap van ’t Hek een genadeloos beeld van waartoe de dominantie van Generatie X en Pragmaten geleid heeft: een cultuur met een diepe focus op maakbaarheid, efficiency en control, veroorzaakt door neoliberalisme en wat zij ‘het doorgeschoten vulgair postmodernisme’ noemen. En dat botst met hoe de volgende generaties in het leven – én in het werk – staan. Kenmerkend voor de visie op werk van de Generatie Y, de Millennials (geboren tussen 1985 en 2000, is een flexibel en organisch carrièrepad. Werk moet leuk zijn, ze willen impact hebben en aan hun persoonlijke ontwikkeling werken. Ze willen het gevoel hebben dat ze een zinvolle bijdrage een de maatschappij leveren, zijn allergisch voor de ‘zo doen we het nou eenmaal’-mentaliteit van de vorige generaties, voor hiërarchie en heilige huisjes.
Er is volgens Bontekoning nog nooit zoveel over een generatie gepubliceerd als over Millennials. Dat komt mogelijk doordat zij, meer dan vorige generaties, de belofte van potentiële patroondoorbrekers in zich dragen. Helaas blijkt de realiteit anders. ‘Ondanks hun sterke neiging tot authentiek zijn en de hoge verwachtingen van hun vernieuwende invloed, passen veel Millennials zich aan de cultuur aan. Met name in de vele vergrijzende organisaties. Omdat ze bang zijn hun baan kwijt te raken of gewoon niet weten hoe ze uit die gedateerde processen kunnen blijven. Of omdat ze denken dat de oudere generaties dat aanpassen van hen verwachten.’
Generatiefrustratie
Dat generatiediversiteit eerder als een last dan een lust wordt ervaren, wordt nogal eens toegeschreven aan de komst van de jonge generatie, Generatie Z, die anders dan Millennials niet zomaar geneigd is zich aan te passen. GenZ’ers zijn van huis uit gewend dat ze zowel in hun waarnemingen als hun vragen serieus genomen worden. Ze vinden het vreemd als iemand niet kan uitleggen waarom je iets doet en stellen dat gerust ter discussie. Zelfs Millennials vinden het lastig met GenZ’ers samen te werken. Maar volgens Oostenbrink klopt dat beeld niet met de werkelijkheid. ‘Vanuit een stiekem beeld over al dat gezeur en gepiep, projecteren we op nieuwe medewerkers makkelijk onze normen en wat wij belangrijk vinden. Daarmee vergetend dat wij eigenlijk degenen zijn die de verandering zo (on)bewust buiten de deur proberen te houden.’ Je zou kunnen zeggen: waar twee kijven hebben er twee schuld. In ieder geval blijkt hieruit dat generatiemanagement in veel organisaties voor verbetering vatbaar is. De vraag wat ervoor nodig is om alle generaties opeen goede manier samen te laten werken, blijft nog te vaak onbeantwoord. Het gevolg is dat iedereen zich onbegrepen voelt, niet alleen Generatie Z, maar ook oudere medewerkers. Generatiefrustratie is een serieus probleem in veel organisaties.
Tot hevige botsingen leidt dit overigens niet. Generaties vertellen elkaar niet flink de waarheid of vliegen elkaar niet in de haren. Integendeel, ze gaan elkaar eerder uit de weg. Dat kan op organisatieniveau uitmonden in bijvoorbeeld leeftijdsdiscriminatie, geïrriteerde managers, pestgedrag, samenwerkingsproblemen, gebrek aan innovatie, klanten die zich niet begrepen voelen. En dat zie je vroeg of laat terug in tegenvallende organisatieprestaties.
Generatiemanagement
In de snel groeiende stroom van boeken over generatiediversiteit wordt natuurlijk ook de vraag gesteld wat er nodig is om alle generaties wel samen te laten werken. Vaak levert dat adviezen op die grotendeels afkomstig zijn uit de koker van de sociale psychologie, zoals: leer elkaar kennen, bouw aan vertrouwen en respect, zoek gemeenschappelijkheden en moedig het geven van feedback aan.
Margreet Oostenbrink kiest voor een andere invalshoek, die van de systeemtheorie. Generatiediversiteit is eigenlijk een systemisch vraagstuk, stelde ze in het interview dat ik met haar had naar aanleiding van haar boek Gezonde generatiemix. ‘In een organisatie hebben we dingen op een bepaalde manier geregeld – denk aan hiërarchie en organisatiestructuur. Verandering is vaak heel moeilijk te realiseren, zelfs als we zeggen dat we het anders willen.’
Een van de belangrijkste systeemprincipes is ordening, ofwel voorrang. Dat gaat bijvoorbeeld over hiërarchische ordening: wie bepaalt het kader voor wie? Wie heeft voorrang en wie moet volgen? Dat zie je ook als het om generatiediversiteit gaat: oud gaat vaak voor jong, ervaring voor nieuwe ideeën, meer kennis voor minder kennis. In veel organisaties wordt braaftaal gesproken als het om dit soort vragen gaat – ze zijn allebei belangrijk. Maar wie door een systemische bril kijk, weet dat dat niet kan; zo werken systemen niet. ‘Je ziet dat heel sterk bij GenZ: die heeft echt een andere kijk op een aantal dingen en ook andere wensen wat werken betreft,’ aldus Oostenbrink. ‘Maar de systemen in onze organisaties zijn daar nog niet op ingericht. In de basis duwt dat systeem die nieuwe dingen eruit, tenzij je dat als leidinggevende ziet gebeuren en denkt: dit willen we niet. We willen juist veranderen, dus ik moet dat systeem helpen veranderen, samen met de mensen die er al zitten én met die nieuwe mensen. Deze systeemprincipes helpen om te zien wat er gebeurt, bijvoorbeeld waarom de jonge medewerkers waar je zo blij mee was, al snel weer vertrokken.’
Generatiediversiteit
In het snelgroeiende corpus van boeken over generatiediversiteit gaat het natuurlijk ook over leiderschap: hoe kun je generatiediverse teams het best managen? Vaak gaat daarbij echter de meeste aandacht uit naar hoe om te gaan met Generatie Z. Zonder meteen een oorzakelijke relatie te willen suggereren, lijkt die tendens te passen bij hoe in de praktijk met generatiediversiteit wordt omgegaan. ‘Er is onvoldoende oog en waardering voor de oudste generatie op de werkvloer,’ schrijft Kim Jansen. ‘Geheel onterecht. Generatie X is namelijk een gigantisch groot goed voor organisaties. En zeker in een onzekere tijd met een krappe arbeidsmarkt heb je hen keihard nodig.’ Besef dat oudere medewerkers niet minder maar anders gemotiveerd zijn, adviseert zij. De focus verschuift van extrinsieke naar intrinsieke motivatie. Sluit daar als leidinggevende op aan. Zij willen hun baan graag zo vormgeven dat ze kunnen doen wat hen intrinsiek motiveert.
Ook op de vraag hoe je de volgende generaties het best kunt managen, gaat zij uitvoerig in. Zo kun je Pragmaten met hun daadkracht, besluitvaardigheid en resultaatgerichtheid prima gebruiken als kartrekker in veranderingsprocessen. Millennials zul je onder andere moeten leren dat volharding, geduld en discipline nodig zijn om ergens te komen. Voor Generatie Z is een persoonlijke connectie van het grootste belang. Jansen: ‘Als er een fundament is van vertrouwen en veiligheid, is daarna bijna alles mogelijk.’ Secure base leadership dus, een vorm van leiderschap die niet alleen voorziet in wat de jongste generatie van leidinggevenden verwacht, maar ook bijdraagt aan alle elementen van de gezonde generatiemix.
Vraagstukken
Elke generatie heeft een andere benadering en begeleiding nodig, schrijft Jansen. Generatiemanagement gaat enerzijds over het leidinggeven aan individuen, anderzijds over het zorgen voor optimale samenwerking tussen de generaties in jouw team. Vaak ligt de focus op de verschillen, maar in een team gaat het juist om de combinatie van al deze mensen tot een goed geheel. Uitdagingen zijn er genoeg. ‘Ik moet mijn planningen op orde krijgen, maar bijna iedereen wil parttime werken’. ‘Ze willen allemaal op een andere manier vergaderen, waar moet ik dan voor gaan?’. En ‘Door het hybride werken zien we elkaar veel minder en hebben we onvoldoende uitwisseling. Wat nu?’ Zulke vraagstukken vragen volgens Jansen om verdere verdieping met elkaar. ‘Gooi ze op tafel en ga als team samen nadenken over oplossingen. Kom samen tot nieuwe afspraken, aangepaste processen, een andere taakverdeling, enzovoort. Verken en bespreek de verschillende en soms conflicterende belangen. Ga het vooral niet allemaal zelf bedenken. Ik kan het niet vaak genoeg zeggen: de oplossing ligt altijd in het open gesprek!’
Verder lezen
Ontdek hoe vijf generaties elkaar op de werkvloer beïnvloeden en hoe je die dynamiek productief maakt. Lees Het generatie-effect van Kim Jansen. Te bestellen via Managementboek.
Hoe benut je de kracht van jong en oud in organisaties die steeds grijzer worden? Aart Bontekoning geeft richting in Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties. Bestel het boek bij Managementboek.
Leer hoe je systemisch kijkt naar generatiediversiteit en teams die beter samenwerken. Gezonde generatiemix van Margreet Oostenbrink is verkrijgbaar via Managementboek.
Managementboek Magazine
Dit artikel is verschenen in de papieren editie van Managementboek Magazine in oktober 2025.
Bekijk deze editie >
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.