Destructief leiderschap: de verborgen crisis in organisaties

Destructief leiderschap is een van de meest onderschatte bedreigingen voor organisaties. Het gaat niet alleen om de bullebak die schreeuwt en intimideert. Veel schadelijker is vaak de leidinggevende die er simpelweg niet is. Die geen aandacht geeft, geen grenzen stelt en medewerkers aan hun lot overlaat. De gevolgen? Verzuim stijgt, betrokkenheid verdwijnt en de organisatie raakt verlamd.

Toch krijgt dit fenomeen opvallend weinig aandacht in managementopleidingen en de organisatieliteratuur. We blijven gefocust op inspirerend en authentiek leiderschap, terwijl de realiteit in veel organisaties er heel anders uitziet. Tijd om de schaduwzijde van leiderschap onder ogen te zien.

Vormen van destructief leiderschap

Destructief leiderschap kent vele gezichten. Joost Kampen onderscheidt intentioneel en niet-intentioneel destructief gedrag. Intimiderende leiders dreigen, kleineren en creëren een angstcultuur. Maar minstens zo schadelijk zijn leidinggevenden die er mentaal of fysiek afwezig zijn. Die geen feedback geven, geen beslissingen nemen en medewerkers in onzekerheid laten.

Denk aan de 'incompetente overlever': een leidinggevende die zelf weet niet geschikt te zijn voor de functie, maar slim genoeg is om te overleven door nooit een standpunt in te nemen. Of de laissez-faire leider die alles aan medewerkers overlaat, zonder kaders of begeleiding. Het resultaat is altijd hetzelfde: mensen voelen zich niet gezien, niet gehoord en niet gewaardeerd.

De verwoestende gevolgen

De impact van destructief leiderschap is enorm. Medewerkers die langdurig te maken hebben met verwaarlozend of intimiderend leiderschap, gaan presteren op een minimumniveau. Ze trekken zich terug, vermijden hun leidinggevende en zoeken hun toevlucht in de informele organisatie. Sommigen gaan zelfs actief tegenwerken.

Onderzoek van Gallup toont aan dat 16 procent van alle medewerkers er bewust op uit is de organisatie dwars te zitten. Vaak zijn dit ooit enthousiaste medewerkers die door destructief leiderschap zijn getransformeerd tot cynische saboteurs. De organisatie verliest niet alleen hun talent, maar krijgt er actieve tegenkrachten voor terug.

Narcisme en machtsmisbruik

Alice Vlottes laat in Narcisme in organisaties zien hoe gevaarlijk charismatische leiders kunnen zijn. Zij spreken over 'verbinding' en 'menselijkheid', maar hun werkelijke drijfveer is macht en bewondering. Deze leiders hebben een opgeblazen gevoel van eigen belangrijkheid, verlangen buitensporige bewondering en missen empathie.

Het gevaarlijke zit in de wittebroodsweken: de fase waarin iedereen euforisch is over de nieuwe leider met zijn bevlogen ideeën. Pas later worden de destructieve patronen zichtbaar: dominantie, manipulatie, het afschuiven van verantwoordelijkheid en het exploiteren van anderen voor eigen doeleinden.

Herkenning is de eerste stap

Waarom blijft destructief leiderschap zo lang onopgemerkt? Omdat we het simpelweg niet herkennen. Aline Bauwens wijst erop dat organisaties vaak pas ingrijpen bij evident disfunctioneren. Maar de incompetente overlever is juist heel bedreven in het vermijden van zichtbare fouten. Hij neemt geen beslissingen, zodat hij later altijd kan zeggen: 'Maar ik dacht dat het zus of zo was.'

Ook bestuurders en raden van toezicht kijken vaak weg. Zolang de cijfers kloppen en er geen grote incidenten zijn, denken ze: het loopt wel. Daarmee laten zij niet alleen medewerkers in de steek, maar ook de destructieve leiders zelf, die vaak zelf ook verwaarloosd zijn in hun ontwikkeling.

Preventie: investeren in bewustzijn

Hoe voorkomen we dat destructieve leiders überhaupt in invloedrijke posities terechtkomen? Gerrit Sarens benadrukt in Leiderschap: de ongemakkelijke waarheid het belang van zelfreflectie. Jonge professionals die een leiderschapsrol gaan vervullen, moeten zich realiseren wat het betekent om verantwoordelijk te zijn voor andere mensen.

Ook recruiters en executive search-bureaus hebben een cruciale rol. Waarom testen zij niet op destructieve persoonlijkheidskenmerken? Het zou organisaties een hoop ellende kunnen besparen. Maar het vraagt wel lef om de romantische kijk op leiderschap los te laten en ook te testen op de dark side.

De weg naar herstel

Manfred Kets de Vries benadrukt dat destructieve leiders vaak zelf worstelen met diepe onzekerheden. Zijn psychoanalytische benadering helpt begrijpen waarom leiders ontsporen. Maar begrip betekent niet tolereren. Kets de Vries over executive coaching laat zien dat coaching alleen werkt als de leider zelf bereid is te reflecteren.

Het probleem is dat leiders met narcistische of psychopathische trekken juist niet in staat zijn tot zelfreflectie. Dan rest vaak maar één optie: de leider moet vertrekken. Maar de schade blijft, ook na vertrek van de destructieve leider. Emotionele verwaarlozing verdwijnt niet automatisch als de formele situatie verbeterd is.

De verwaarlozende driehoek doorbreken

In Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties introduceert Kampen het concept van de verwaarlozende driehoek: destructieve organisatieontwikkeling, destructief leiderschap én destructief medewerkerschap versterken elkaar. Interventies moeten daarom op alle drie de punten aangrijpen.

Herstel duurt jaren, niet maanden. Kampen spreekt over vijf tot acht jaar voordat een organisatie weer normaal functioneert. Het vraagt om volhouden, om consequent grenzen stellen, om aandacht blijven geven ook als het even goed lijkt te gaan. Snelle quick fixes werken niet bij emotionele verwaarlozing.

Van romantiek naar realiteit

De managementliteratuur en opleidingen blijven vaak hangen in wat Kampen 'leiderschapsromantiek' noemt. We spreken over servant leadership, inspirerend leiderschap en zelfsturende teams. Maar de geleefde werkelijkheid ziet er vaak heel anders uit. Het ontbreekt organisaties niet aan mooie missies en visies, maar aan leiders die durven te kijken naar wat hun organisatie werkelijk aankan.

Een werkelijkheidsanalyse zou altijd vooraf moeten gaan aan elk verandertraject. Wat is de sociaal-emotionele en cognitieve ontwikkeling van teams? Welke medewerkers kunnen meer verantwoordelijkheid dragen? En welke hebben juist meer structuur en begeleiding nodig? Deze vragen worden zelden gesteld, met alle gevolgen van dien.

Conclusie: ogen open en in actie komen

Destructief leiderschap is geen marginaal verschijnsel, maar een structureel probleem in vele organisaties. Van intimidatie tot verwaarlozing, van narcisme tot incompetentie: de schadelijke effecten zijn enorm. Medewerkers worden ziek, betrokkenheid verdwijnt en organisaties raken ontwikkelingsverlamt.

De oplossing begint met erkenning. We moeten durven kijken naar de schaduwzijden van leiderschap en deze bespreekbaar maken. In opleidingen, bij werving en selectie, in beoordelingsgesprekken en bij toezicht. Wegkijken is geen optie meer. Bestuurders, HR-managers, OR-leden en adviseurs: zij allen hebben de verantwoordelijkheid om destructief leiderschap te herkennen en aan te pakken.

Gelukkig is er hoop. Met de juiste kennis, interventies en volharding kunnen organisaties herstellen van destructief leiderschap. Het vraagt tijd, moed en consequent handelen. Maar de investering is het meer dan waard. Want organisaties waarin mensen zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen, presteren niet alleen beter. Ze zijn ook een stuk prettiger om in te werken.